原标题：泰国零售太激烈，日本人不干了

作者：墨腾创投（ID：MomentumWorks）

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题图来源 | pexels

上周，日本零售巨头永旺（AEON）宣布，把泰国超市业务全部卖给尚泰 Central Retail 旗下的Central Food Retail。交易完成之后，目前大约 30 家 MaxValu 和 MaxValu Tanjai 将陆续变成 Central 旗下的品牌 Tops。而 AEON 从 1984 年进入泰国算起，做了 42 年的食品零售业务，也就此告一段落。

不过，这 30 家店并不是 AEON 在泰国的全部业务。集团的消费金融和娱乐等业务都会继续经营，其中 AEON Thana Sinsap 的消费金融业务规模还不小，截至 2026 年 2 月底的财年，公司收入约 218 亿泰铢，归母净利润超过 30 亿泰铢。所以更准确地说，永旺的日本人不是离开泰国了，他们只是不想继续开超市了。

有意思的是，AEON 并不是一个不懂东南亚零售的日本公司（毕竟在当地深耕了 40 多年），在差不多同一时间进入的马来西亚市场，AEON 今天依然是当地最重要的零售集团之一；越南则被 AEON 列为未来五年的重点增长市场。

为什么偏偏泰国是退出的结局？

从社区百货进化到食品超市

AEON 进入泰国非常早。1984 年，它以 Siam Jusco 的名字进入泰国，在曼谷内环的叻猜拉披色（Ratchadaphisek）开出第一家店。当时的 Jusco 更像一个社区型百货：除了食品，也卖服饰、家居和日用品，店开在曼谷不断扩张的住宅区。这个时间点甚至比泰国第一家 7-Eleven 便利店还早了五年。

最初的 Siam Jusco 也有一些很清晰的特点。日本食品、烘焙、熟食和服务标准，在当时的泰国现代零售市场，是有一定差异化的。

1997 年亚洲金融危机之后，泰国的零售行业发生了很大变化，AEON 也逐步收缩原来的 Jusco 百货模式，转向规模更小、更加聚焦食品的超市。2007 年，第一家 MaxValu 在曼谷纳瓦敏（Nawamin）开业；随后原来的 Jusco 门店也逐渐被转换为 MaxValu。

这一步最开始其实是成功的。2012 年，MaxValu 在泰国已经有 68 家店；到 2016 年前后，门店数量一度达到大约 80 家。AEON 还发展出了两种业态：传统 MaxValu 面积大约 1000-3000 平方米，做完整的生鲜、食品和日用品；MaxValu Tanjai 则缩小到 300-800 平方米，很多门店开 24 小时，重点做社区消费者的即时需求、熟食和即食食品。

这个逻辑听起来其实很合理，问题是接下来十年，泰国零售竞争最激烈的地方，恰好就是这两个位置。

往上往下打不过

大一点的 MaxValu，要面对 Tops、Lotus's、Big C 这些已经拥有全国规模的零售商；小一点的 MaxValu Tanjai，则直接进入 7-Eleven 的射程。2025 年底，泰国已经有 15945 家 7-Eleven，一年内又增加了 700 家。

正大旗下的 7-Eleven 在泰国的便利店系统已经不再只是卖水、零食和方便面，而是围绕门店建立了熟食生产、物流、IT、支付等一整套基础设施。对了，还建立了自己的即时零售履约网络。

相比之下，MaxValu 的门店数量从接近 80 家一路缩到现在的 30 家，经营数字。根据泰国媒体披露的（应该是从政府资料库查到的）数据，AEON 泰国最近一年收入大约 38 亿泰铢（约合 7.7 亿人民币），净亏损约 2.66 亿泰铢（约合 5400 万人民币）。也就是说，MaxValu 并不是一开始就没有找到市场，而是在泰国现代零售不断整合的过程中，自己原来占据的位置越来越拥挤。往上做规模，比不过已经建立全国网络的大型零售集团；往下做社区和便利，又进入了正大最强的领域。

但这里有一个很容易被忽略的问题：7-Eleven 不也是日本零售品牌吗？

泰国 7-Eleven 是个本土故事

严格来说，泰国 7-Eleven 从一开始就不是日本总部自己来经营的。1988 年，正大集团成立便利店运营公司 CP All 的前身，取得 7-Eleven 在泰国的独家经营许可；1989 年第一家店才在曼谷世界闻名的拍蓬街（Patpong）开业。今天 CP All 依然是泰国 7-Eleven 的经营主体。

当然，品牌、知识产权和体系仍然来自 7-Eleven，CP All 也受到授权协议的约束。但过去三十多年里，把 7-Eleven 变成今天这个样子的，是 CP All 自己建立起来的本地系统：它做自己的食品生产，建立自己的物流和 IT 服务公司，把缴费、金融服务塞进门店；后来又收购仓储式批发量贩店 Makro，把便利店、批发和食品供应链继续连在一起。换句话说，7-Eleven 提供了一个非常强的零售模型，但泰国人把它重新做成了一套泰国基础设施。

这个区别可能比“日本零售商不懂泰国消费者”重要得多。AEON 直接在泰国经营零售业务，几十年下来，主要资产最终仍然是几十家 MaxValu、一些好的社区点位、一批消费者，以及一套不错的日本食品和熟食能力。CP All 拿着一个外国品牌，最后长出来的却是供应链、食品工厂、物流、支付、IT 以及接近 16000 个零售节点。

门店数量的差距只是结果。

AEON 在马来西亚争气了

如果 AEON 在整个东南亚都做得不好，这个故事反而简单了。事实正好相反。AEON 在 1984 年也成立了马来西亚公司，和泰国是同一年。2025 年，AEON 马来西亚收入达到 42.9 亿林吉特（约合 71.2 亿人民币），净利润约 1.34 亿林吉特（约合 2.2 亿人民币）。

更重要的是，它在马来西亚并没有把自己做成一家单纯的超市企业，今天 AEON 马来西亚自己使用的说法是 integrated retail and property management model（整合零售和产业管理）。AEON Mall 负责商业地产和流量，AEON Store 和 MaxValu 卖商品，旗下还有 AEON Wellness、Daiso 等业态；集团在当地还有规模可观的消费金融业务和 AEON Bank。

消费者去 AEON Mall，里面有 AEON 自己的店，也有大量第三方商户；消费、会员、金融和物业管理都可以围绕同一个生活圈运转。

这已经不是“把一家超市开好”这么简单了。某种程度上，这里面的问题是：为什么几乎同时进入两个东南亚市场，同一个 AEON 在马来西亚建立了一个完整的生态系统，在泰国最终却只剩下 30 家超市？

这里可能既有历史选择，也有竞争结构。泰国自己的大型商业集团足够强，尚泰、正大、TCC 等集团已经占据了购物中心、百货、便利店、超市、大卖场和批发等不同位置。AEON 每往外扩一层，前面都有一个已经有规模的本地玩家。几十年之后，它留在了一个最不好受的位置。

日本人准备去越南了

AEON 当然没有因此得出“东南亚零售太难做”的结论。恰恰相反，AEON 今年发布的 2026-2030 年中期计划，把越南直接列为集团几个主要增长引擎之一；出售泰国业务的公告也再次强调，越南是东盟业务的最高优先级市场。

而且 AEON 在越南想做的，明显不是泰国最后剩下的那 30 家 MaxValu 模式。截至去年，AEON 在越南已经有 11 家集团公司共同经营零售、购物中心、金融、服务、专业店和商品开发等业务。它正在尝试复制的，其实更接近马来西亚的完整生态，而不是单独依靠一家超市公司去打市场。

不过，越南并不是一张等着 AEON 去填的白纸。这次在泰国买下 AEON 的尚泰 Central，早就在越南了。Central Retail 目前把泰国和越南定义为两个核心市场，截至今年一季度，它在越南 26 个省经营超过 120 家主要零售门店，越南已经贡献集团约 20% 的销售；2026 年还准备继续开 GO! Mall、GO! Hypermarket 和 mini go! 多种零售业态。

而且，越南也有很多本土玩家、韩国人以及可能还有新进去的美宜佳。

总结一下：在泰国，AEON 把自己做了 42 年的超市卖给了 Central；到了越南，两家公司却都认为这里值得继续花钱，接下来还要正面竞争。

同样的资产在不同人手里价值不同

如果泰国超市已经是一门完全不值得做的生意，Central 自然也没有必要把这 30 家店买下来。它买到的不只是 30 个招牌，这次交易还包括超过 90 万人的消费者基础、社区点位，以及 AEON 经营多年的即食食品和日本食品生产能力。Central 接下来可以把这些资产接进 Tops 已有的门店、会员、采购、物流和数据体系。

对 AEON 来说，一套只有 30 家店、还需要单独承担供应链和管理成本的网络，越来越难证明继续投入资本的价值。放到 Central 手里，同一套资产却可以成为一个已经很大的系统里面新增的 30 个节点。

泰国零售当然很激烈，但竞争到了今天，比的已经不只是日本零售商是不是更会做便当、服务是不是更细致，甚至也不只是某一家门店的位置好不好。真正拉开差距的，是一家零售商身后到底有多大的系统。

42 年前，日本公司带着当时更成熟的现代零售经验来到泰国。42 年后，它把最后 30 家超市卖给了一家泰国公司。

而下一场，两家公司已经在越南等着彼此了。

当然，还有韩国人。

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