原标题：扎根拉美九年，滴滴积累了什么？

作者：墨腾创投（ID：MomentumWorks）

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题图来源 | pexels

滴滴在拉美最值钱的资产，可能不是外卖，也不是数字金融，而是过去十年磨出来的组织。

中国互联网最激烈的竞争阶段，其实已经过去了。

过去二十年里，大型平台在超大规模市场里反复厮杀，把组织、运营、产品和算法都打磨得相当扎实。

这些年我们近距离观察中国公司出海，一个明显的变化是：越来越多头部平台开始有选择地把这些能力搬到海外市场。而相比几年前单纯依靠资金和流量的扩张，如今很多公司的出海，已经开始看到这些能力在海外结出果实。

滴滴就是在那个背景下，进入了遥远的拉美市场，先是收购巴西本土出行平台 99，后又进入墨西哥。到今天，滴滴在海外已经走过了 8 年多时间。滴滴在拉美最大的两个市场，都已隐隐走出了“出行+外卖+数字金融”三条腿走路的模式。

最近滴滴刚发布了 2026 年第一季财报，关于数字的部分不少媒体已经做了不少分析，而我们想讲讲财报背后的信息。

滴滴在海外的外卖业务还在投入期，互联网平台的投入，太容易被一句“烧钱”打发掉。可一笔投入值不值，不看它亏了多少，而看它压在什么样的基础上。市场真正该担心的，是一家公司在陌生的市场里赌一个陌生的业务，而滴滴的海外，这些恰恰都不成立。

不少人一提到 Uber 和滴滴，就想到持续不断的补贴。可如果和当地团队、和这块市场的生态聊得久一点，会发现没那么简单。

拉美其实是墨腾核心同事比较熟的市场，早年我们参与过的 Rocket Internet 在拉美孵化过不少项目，几位老朋友后来散在了拉美各大互联网平台（也有好几个赶在疫情前就成功上岸）。过去快十年，滴滴在拉美最大的投入，根本不是补贴，而是组织和团队的本地化。

可以说，滴滴花了将近十年，在拉美磨出来一套能在当地真正跑得动的组织，也摸索出了一套能够在当地跑通的方法。

2018 年，我们认识的一位墨西哥朋友加入滴滴时，说过一句让我们印象很深的话：“和想象中的中国公司相比，这家的文化我还挺能适应的。”

对一家中国互联网公司来说，这句评价其实并不容易拿到。

这跟滴滴海外团队的底子有关。不少从国内过去的高管和业务负责人，本就有外企或海外背景，在语言、跨文化沟通和对海外差异的理解上，比很多纯从国内地面厮杀出来的团队走得更前。更关键的是人的构成：在 2020 年的时候，滴滴在拉美已经有约 1500 名员工，绝大多数是本地人，其中不少人还带着 Uber、Cabify、Rappi 这些对手的履历，本地团队+竞争对手的前员工，这是滴滴本地化组织生长的基础。

巴西这块更典型。99 本来就是三个巴西人在 2012 年创立的，滴滴 2017 年战略投资、2018 年全资收购。收购之后巴西员工和中国员工难免有文化上的摩擦，组织本地化的重要性，这一课对于滴滴来说很早就上过了。

但本地化从来不是免费的。比如，滴滴在巴西放弃顺风车：在国内，顺风车的逻辑是安全、效率、分摊油费；可在巴西，司机和乘客要的是社交，乘客愿意坐到副驾上，一路跟司机聊天。国内行得通的设计照搬到巴西却行不通，这种试错不会写进任何一份财报，但它恰恰是“本地化”三个字的真实成本。

而把本地化做对了，长出来的东西有时连母体都没有，比如巴西的摩托车出行 99Moto，在之前 3 年是滴滴巴西增长最快的品类。而这套被本地需求催出来的两轮网络，后面还会以另一种方式，回到我们的故事里。

这些活，滴滴在拉美干了好几年。等到国内互联网整体进入调整周期，它反而在拉美把最难、最慢、也最基础的一层做完了。等这层开始出结果的时候，很多人已经忘了它当年做过。

国际出行业务从 2025 年起盈利，并持续保持；西语区的外卖也早有积淀，在墨西哥已经做到第一。换句话说，今天给 99 Food 供血的，已经不再是集团对海外市场的耐心，而是拉美自己长出来的现金流和组织。地基既然打实，今天在巴西重做 99 Food，就不是在白纸上重新创业，而是在这块地基上再盖一层楼。

而 99 Food 在巴西重启，能复用的也远不只一个品牌。财报里说，约 57% 的用户来自出行业务转化，平台上约 60% 的两轮骑手同时跑出行和外卖，约 35% 的用户两个服务都在用，那套两轮网络正是在这里接上了外卖。

最近和巴西圈内的朋友聊，一个明显的变化是大家谈论 99 Food 的方式：一年前问的是滴滴会不会认真做外卖，现在问的是它最终能做到多大。好几位都承认，99 Food 的发展比他们预期更快，在一些城市的份额估算已经到了两成左右。这不意味着胜负已定，iFood 依然极强，但 99 Food 已经不再是个旁观者。

“出行带外卖”对滴滴并不是第一次实验。在中国，这套打法没能在格局早已固化的外卖市场里撕开口子；在墨西哥，它证明了模式在海外可以成立；在巴西，战事仍在进行，但目前看，口子也已经撕开。

三场结果不同，变量从来不在“生态协同”这个词本身，而在组织，面对不同的对手，如何更有韧性。中国有卷到天际的外卖玩家；墨西哥既有 Uber 也有 Rappi；巴西对面，则是没有出行这条腿的纯配送平台。

回头看，滴滴 2019 年在墨西哥上线外卖，多少是想把国内没做完的事复刻一遍，毕竟当地外卖最直接的对手 Uber Eats 也是从出行起家的。我们当时跟滴滴和 Uber 两边的朋友都聊过：从早期大 KA 品牌只肯跟 Uber 合作，到后来滴滴在墨西哥做到外卖第一，这中间既有组织上的磨合，也有业务上实打实的吃苦。

巴西是另一个故事。滴滴第一次启动 99 Food 时内部怎么决策、投了多少资源，我们并不清楚，但那个时间点其实有点不幸：业务推出没多久、履约网络还没建稳，疫情就来了，那几年的外卖红利基本没吃到。

可某种意义上，99 Food 第一次没做起来，反而给了滴滴第二次机会，外卖当年没长成，但两轮出行的网络长起来了，而这恰恰是今天重启最需要的那块履约能力。

巴西当然更难。iFood 的份额接近九成，地位看起来非常稳固（尽管 iFood 自己会强调，若把电话、WhatsApp 这些下单渠道都算进来，它的真实占比也就三分之一）。

更有意思的是，滴滴最近披露，拉美数字金融（业务）DiDi Fintech 完成了首轮约 2.7 亿美元的融资。这意味着滴滴在拉美想做、正在做的，早已不只是出行和外卖。从今天回头看，过去十年在拉美攒下的用户、司机、骑手和商户网络，本身就已经是一项资产。

东南亚的 Grab、Gojek 很早就把出行、外卖、支付揉进了一个 super app，这套故事我们的读者大多已经很熟。回到滴滴，道理也一样：认识它这类公司，得把各块业务粘在一起看，和我们在之前评论 Shopee 的时候讲的一样。单独盯任何一块的数字，容易被噪音带偏，也容易看不见它作为一个集团真正的发力方向和模型进化。

世界杯上周在墨西哥城揭幕。墨西哥是这届的东道主之一，而滴滴在这儿，出行是主力盘，外卖也做到了第一。虽未赞助世界杯，但已经有了主场作战的底气。墨西哥城把开幕日定成了本地假日，还搬出了限行、优先公交的管制，一场实打实的用车高峰，就压在滴滴自己运营的城市头上。游客涌进来，打车、点餐、付钱的需求，会在同一个时刻一起冲上来。

这大概是头一回，一个中国数字平台的整合模型，要在世界杯东道主的峰值流量底下，接受一次真刀真枪的检验。而墨西哥正好是看这台飞轮扛不扛得住的地方。

这些年和不少中国出海平台、海外本土平台聊下来，我们越来越觉得中国互联网公司的很多能力，其实都能出海。

真正难出海的，从来不是产品，不是算法，也不是运营方法论。

而是组织。

一个组织能不能和当地团队磨合，能不能在不同市场里稳定运转，往往决定了它最终能走多远。

滴滴在拉美花了快十年时间做的，恰恰是这件事。

不然，再强的产品、再好的方法论，也只是一辆开在泥路上的法拉利。

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